Guía de príncipes para las (grandes) coaliciones (REMIX)

mi maquiavelo¿Por qué no volver a la gran coalición? Así se repartiría la responsabilidad de gestionar los graves problemas que nos acucian: el separatismo catalanista, el terrorismo yihadista, el populismo, las consecuencias del BREXIT sobre la construcción europea, tal vez el fin del orden de la 2ª Guerra Mundial si gana Trump las presidenciales en EE.UU., los efectos de la crisis. Dos  o tres años de gobierno de corresponsabilidad, con el apoyo del 80% de los españoles. Dos o tres años para reformar la Constitución y capear el temporal. ¿Estamos o no a la altura de las circunstancias?

Origen: Guía de príncipes para las (grandes) coaliciones

La campaña por mi cuenta (3): Mi vida con Pedro Sánchez

begoña

Begoña Gómez da brillo a la política nacional.

Vale, el título es una argucia para atraer a lectores incautos, si bien es cierto que conocí a Pedro Sánchez, líder del PSOE y titular de la herencia de Zapatero, en Bruselas, en una visita suya como contratista de las instituciones europeas. Algún día lo contaré en detalle y tiene que ver con la presentadora de una tertulia política en la tele (la anécdota me perjudica claramente).

El título que a mí me gustaba era «El hombre que pudo reinar», pero se le ha ocurrido por lo menos a media docena. Para mí, Pedro Sánchez pudo reinar en sentido figurado. Mejor, pudo llegar a la categoría de varón ilustre si al final de la legislatura precedente no hubiese echado por la borda todo lo conseguido gracias a su descarada política de candidato a la presidencia.

¿Qué había conseguido? Consolidarse como líder del PSOE y frenar la sangría de votos hacia Podemos, así como el célebre sorpasso. Si Pedro Sánchez se hubiese avenido a la gran coalición, cómo pedía, creo, una mayoría de ciudadanos, habría ganado dos años de erosión para los populistas, y si además se hubiese abstenido, habría endosado el desgaste del gobierno a una presumible  coalición  PP-Ciudadanos.

No creo que Pedro Sánchez actuase por ambición. Creo que más bien lo hizo por sectarismo y aquí es donde reside el problema: vuelta a los demonios familiares. El sectarismo del PSOE impidió resolver el impasse político de la pasada legislatura, puede entregar España a los populistas y, sobre todo, nos dejará sin una linda primera dama me temo que para siempre.

Guía de príncipes para las (grandes) coaliciones

Nuestros políticos, los pobres, llevan casi tres meses de estrés después de la campaña electoral y las infructuosas negociaciones para formar gobierno. Para ayudarles a pasar el trago, ofrezco aquí una cartilla de principios elementales que conducen irremisiblemente a la formación de un gobierno por el bien de España.

Los mi maquiaveloprincipios elementales son los siguientes:

  • La primera consideración es, naturalmente, el bien de España; todos los demás principios ceden ante este.
  • Sorprendentemente, el bien de España coincide con la voluntad de los españoles, con lo que quieren los españoles.
  • Lo que quieren los españoles se resume en dos palabras: catarsis y estabilidad.
  • Estabilidad significa aprovechar la mejora económica y abstenerse de experimentos sin recorrido en la UE
  • Catarsis significa: «ya está bien, basta de políticos ladrones de uno u otro signo».

De estos principios se sigue la formación de un gobierno de gran coalición con mayoría suficiente para:

  • acordar una reforma de la constitución y de las leyes que rigen el funcionamiento de los partidos políticos
  • pactar una legislatura corta (dos años) que permita culminar dicha reforma y renovar de los pies a la cabeza los partidos
  • desinflar a los partidos populistas, sometidos al desgaste del gobierno (municipal)
  • Frenar a los separatistas.

Para alcanzar este objetivo nacional, lo de menos es quién va a ser presidente de gobierno o qué partido prevalecerá. Si España se va al traste, y se corre el riesgo, todos serán igualmente responsables. Ante Dios y ante la Historia.

Admito que el esquema es simplista, pero la política al final siempre lo es. ¿A qué estamos esperando?

 

 

24 de octubre de 1964, un día de nombres propios

O Captain my Captain! our fearful trip is done

En Montélimar, cerca de Aviñón, se registraron aquel día vientos de 166 km/h. En la región de Midi-Pyrénées, una repentina tormenta de nieve bloqueará a los conductores durante 10 horas. Es 24 de octubre de 1964, año de La Niña, también el día en que se inauguran las olimpiadas de Tokio.

Hacia el oeste, sobre las ocho de la mañana, cerca de la muga que separa Francia de España, en la cota 1400 del puerto de Larrau, tras 8 kilómetros de marcha superando desniveles de hasta el 16%, la compañía de escaladores-esquiadores de la División Navarra nº 62 sufre el embate terrible de una tormenta de nieve. Los vientos sobrepasan 100 km/h, la temperatura cae hasta 20º bajo cero. No se puede ver, no se puede respirar, apenas se puede andar. Cuatro soldados encontrarán allí la muerte.

La tormenta perfecta se viene formando desde ayer, cuando la unidad militar emprende una marcha de entrenamiento por la muga, que se inició con tiempo otoñal bonancible. Como un mal presagio, la niebla espesa se apodera de los barrancos y montes por donde evolucionan los militares. El altímetro da informaciones contradictorias con la idea del terreno de los oficiales. Se pierden las conexiones por radioteléfono. Se emprende una marcha épica bajo la niebla y la lluvia, a través de parajes de bosque denso, por arroyos y cañones, como la pasarela que salva a 200 metros de altura las Gargantas de Holzarte. Así como en las epopeyas clásicas, un pastor aparece y anuncia la proximidad de la localidad de Larrau. La compañía se había pasado a la vertiente francesa.

Podrían haber concluido en este punto las desventuras de aquellos soldados, pero el aparente refugio es solo un acto más de la tragedia que se va fraguando. La unidad decide abandonar el lugar a la mañana siguiente. Son solo 12 los kilómetros que separan Larrau de la muga, donde camiones recogerán a los soldados, exhaustos tras la marcha de 12 horas del día anterior y una noche de perros en la escuela del pueblo francés.

La marcha empieza, bajo la lluvia, a buen paso y con ánimo, pues los soldados ven cerca el fin de sus penalidades. Tras 5 kilómetros de marcha, a 900 metros de altitud, la lluvia se convertirá en aguanieve; a 1100 metros el aguanieve se hace nieve copiosa y la ventisca es fortísima. La unidad avanza difícilmente todavía hasta la cota de 1400 metros. Algunos soldados empiezan a dar muestras de agotamiento. La unidad llega donde termina la carretera francesa. Es preciso cubrir aun más de un kilómetro hasta dar con la carretera española y los camiones. La situación es dantesca: una niebla densa es dueña de las altitudes, el viento asfixia y ciega, el frio y la nieve muerden y los primeros signos de congelación aparecen.

El capitán toma la decisión de desandar poco más de un kilómetro hasta una borda en que dar refugio a la unidad. Será un paseo entre la vida y la muerte. Hay soldados dispuestos a abandonarse a una suerte dulce. Los más enteros, tratan de fortalecer el deseo de vivir de sus compañeros y aúpan a quienes van agotados o medio inconscientes. Este será un día de nombres propios.

El soldado ALZURI se echa a hombros a un compañero porque nadie hay ya con fuerzas para tomar el otro cabo de la camilla. El teniente Luis PALACIOS ZUASTI descerraja con un CETME los cierres de la borda donde muchos se guarecerán y encontrarán la salvación. El cabo Carlos IZQUIERDO BALSATEGUI y el soldado Jesús SANTAMARÍA BARBERO dan su vida, tras un esfuerzo sobrehumano, a cambio de salvar muchas. El teniente paracaidista Feliciano BARTUAL y los sargentos ESPINAZO y PASCUAL hacen un regreso descomunal a Larrau, volando virtualmente, para organizar el auxilio. En la otra vertiente, el teniente Ladislao MILLÁN MONTOYA ha conseguido acercar los camiones a la muga, bajo las más desfavorables condiciones atmosféricas, en espera de sus compañeros. El capitán Joaquín CALVO FERNÁNDEZ llega a la borda con los últimos soldados. Lleva  a hombros al soldado Cecilio GARCÍA LASTRA y tiene que parar a cada seis pasos ahogado por la ventisca. Allí cae exhausto y sus soldados lo reaniman.

Me pregunto de dónde saca el hombre las fuerzas para dar esos seis pasos que separan la muerte de la vida. Instinto de supervivencia, abnegación, el recuerdo de los hijos… En esta perspectiva, creo que las consideraciones de carácter reglamentario resultan absurdas. No obstante, me quedo con la conclusión del auditor de la causa, forjada en lapidario estilo castrense:

«Desde el capitán de la compañía hasta el último soldado, todos estuvieron a la altura de las circunstancias»1964_0003

En recuerdo del capitán Joaquín Calvo Fernández y de todos los que padecieron la tormenta de nieve del 24 de octubre de 1964 en la Sierra de Abodi.

«Ask what you can do» – Siete días en Harvard

Harvard Kennedy SchoolSeis casos de los 500 que normalmente tiene que analizar un alumno del MBA impartido en Harvard; una semana frente a dos años. Es lo que he vivido como alumno del seminario «Creating Public Value: Challenges for Urban Management and Public Policy», organizado por el Real Colegio Complutense at Harvard, y al que asistí junto a mis queridos compañeros del Instituto de Empresa #Marina Segovia, #Guillermo Mariscal, #Gela Alarcón, #Pilar Caro, #David de Cubas, #Eduardo Beut, #José Luis Moreno e #Isabel Linares, Directora General de Centro de Innovación del Sector Público PwC-IE (véase Líderes públicos para cambiar España). Seis casos y una semana, lo suficiente creo para entrever qué podemos de Harvard, de los Estados Unidos.

Una parte sustancial del programa se dedicó a las colaboraciones público-privadas, o cómo aprovechar la flexibilidad y el legítimo afán de lucro de las empresas privadas para prestar a los ciudadanos no sólo un servicio mejor y a menor coste sino, en ocasiones, un servicio que las propias administraciones no podrían financiar con sus recursos propios.

En la parte de dedicada a la reforma de la administración, #Jane Fountain, asesora de la Casa Blanca, ilustró las ventajas de aplicar la tecnología a  la gobernanza a través de una historia de éxito europea: la OAMI de Alicante. #Robert Behn, Bob, claro,  presentó el extraordinario caso de la policía de Nueva York en los 90, cuando una suerte de «Intocables del management» consiguió reducir el 30% de una tasa de delincuencia inaceptable que los ciudadanos se habían resignado a sobrellevar. #Merilee Grindle puso de manifiesto la importancia de las personas en los procesos de reforma, así como de tener en cuenta el contexto en que aquella debe llevarse a cabo.

Me ha impresionado de Harvard el culto a la innovación y al intercambio de ideas: aprendemos del profesor, pero también de los compañeros y viceversa. Creo sinceramente que algunas de nuestras universidades tienen un buen nivel internacional, desdibujado quizá por el anglocentrismo de las clasificaciones internacionales, pero nos falta la capacidad de infundir entusiasmo y de aprovechar las capacidades de los alumnos.

Acabo con el texto de la pancarta que aparece en la foto de la Kennedy School of Government, de la que procedían la mayor parte de los profesores del seminario: «Ask what you can do». Se refiere a una frase de John F. Kennedy: «No preguntes qué puede hacer tu país por tí; pregunta qué puedes hacer tú por tu país». Esta es la enseñanza fundamental que me llevo a España. Ojalá que algún día pensáramos todos en España en estos términos.

Líderes públicos para cambiar España

Banderas de la Unión Europea, España, Castilla...

Banderas de la Unión Europea, España, Castilla-La Mancha y Albacete (Photo credit: Wikipedia)

He tenido el privilegio de participar como alumno en la primera edición del Programa ejecutivo en liderazgo público, organizado por el Centro de Innovación del Sector Público de PriceWaterhouseCoopers (PwC) y el Instituto de Empresa (IE). Vaya por delante mi felicitación a Isabel Linares, directora del centro y Francisco —Paco— Navarro, director académico, por el excelente diseño del programa.

Quienes llevamos muchos años viviendo fuera de España, en Europa, solemos observar nuestro país sumidos en un desorden bipolar que nos hace pasar de la exaltación de la patria a la crítica más acerba. En la fase de depresión, somos un poco como los exiliados liberales del XIX que, doloridos, decían despreciar a España por su incapacidad para equipararse con las naciones más modernas. Sin embargo, creo que salgo de mi experiencia académica curado del trastorno.

Me he encontrado con un claustro de profesores de altísimo nivel, que han sabido transmitir el afán de excelencia que cultiva el IE. Recuerdo, sólo por citar a algunos profesores, la clase de Juan José Güemes, que compartió con nosotros su apuesta visionaria por la innovación en España; José María O’Kean, un profesor «inspirational» que dirían los anglosajones, nos retó a aplicar la nueva cadena de valor de las empresas más competitivas a las administraciones públicas, enfoque que abre un campo vastísimo a la participación de los ciudadanos; en fin, la sesión del gurú español de las redes sociales, Enrique Dans, dejó claro que la revolución 2.0 ha llegado para cambiarlo todo.

No son ajenos a esta «cura» mis compañeros de promoción. Entre ellos se cuentan diputados nacionales y regionales, cargos electos de la administración  regional y local, directivos públicos de todos los niveles y algún representante de la empresa privada. Todos me han impresionado por su competencia, su espíritu de servicio público y ese calor humano genuinamente español.

En el programa se han abordado tres bloques principales: la competitividad y la innovación en las empresas y en España, así como la colaboración entre los sectores público y privado; las reformas imprescindibles de la administración pública; y la comunicación en sus diversas vertientes de marketing público, comunicación institucional y opinión publica.

Para no resultar apologético en exceso diré que, como funcionario europeo, creo que sería útil poner estos temas en relación con la Unión Europea. Tendemos a olvidar que la administración pública europea es otro nivel de la administración española (véase Bruselas es España), cuyas decisiones afectan cada vez en mayor medida a las administraciones y ciudadanos españoles. Las instituciones europeas han puesto en práctica ya hace años muchas de las reformas que se han tratado en el Programa y se podría aprender de la experiencia.

He podido apreciar en durante estos meses de estudio que los males de España están diagnosticados; me consta también que existe voluntad política para reformar las administraciones públicas. Los responsables políticos no deben desfallecer, por que el precio que se pagará es muy alto: el atraso irrecuperable de España frente a las naciones más avanzadas. No podemos perder un minuto más y el Programa ejecutivo en liderazgo público es también un oportuno aldabonazo en este sentido.

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Un líder para la crisis

From left to right. British Prime Minister Cle...

El “Premier” Clement Attlee, en una foto menos conocida, con Truman y Stalin. Conferencia de Potsdam,1945. (Photo credit: Wikipedia)

Winston Churchill, el escritor, el político, el soldado, el gigante, perdió las elecciones poco después de haber dado la victoria al pueblo británico en la Segunda Guerra Mundial. Le sucedió, como es sabido, el laborista Clement Attlee, que instauró el régimen del bienestar en el Reino Unido, concedió la independencia a la India y abandonó Palestina. Ambos están considerados como dos de los mejores políticos británicos modernos.

Se ha tratado en España durante la pasada semana de quién debe ejercer y cómo el liderazgo para sacar al país de la crisis. Lo que sucedió con Churchill significa, a mi juicio, que cada época requiere un tipo distinto de liderazgo. A veces es necesario galvanizar al país, insuflarle brío, recobrar prestigio. Otras es necesario el perfil bajo, la discreción, la piedad probablemente.

Un líder español que, en un arrebato visionario propusiese gastar de nuevo 15 mil millones de euros en un plan keynesiano abocaría al país a la bancarrota; si otro líder, igualmente arrebatado, actuara imprudentemente, por ejemplo, en Cataluña podría provocar un incendio. En España las condiciones actuales requieren un liderazgo basado en la prudencia, el espíritu reformista y la ley como línea infranqueable. Creo que es lo que hay y que esto, además, tiene el apoyo de mucha gente.

Por otra parte, como sostuve en «En defensa de los eurócratas», los países de la Unión Europea han delegado muchas competencias a «Bruselas», tal vez para protegerse de las genialidades de sus propios políticos. Esta circunstancia resta brillo a los líderes nacionales, que se difuminan en los premiosos Consejos Europeos, y podría asimismo explicar el fenómeno de la ausencia de líderes en la Europa actual. Que no quiere decir que sea una cosa mala. En calquier caso, el ámbito propicio para engendrar un liderazgo de dimensiones churchilianas no son ya los Estados, sino la propia Europa. ¿Se imaginan a un español líder carismático de la Unión Europea?